Rozmowy rozwojowe vol. I. Jak zacząć i na co uważać, czyli o poniedziałkach, ekosystemie, diecie i statystyce

Poniedziałkowy poranek, weekend właśnie staje się wspomnieniem. Zapach kawy obiecuje dawkę energii, na dobry początek nowego tygodnia pełnego wyzwań. Lubię poniedziałki 🙂 Nowy początek! Nowe możliwości! Naprawdę? To tak można?

Poniedziałki przytrafiają się każdemu z nas i to od zawsze. Z grubsza świat dzieli się na tych, którzy nie lubią poniedziałków i dziwaków. Kiedyś szkoła, teraz praca. W szkole świetne było to, że można spotkać się z przyjaciółmi,  podobnie jest w pracy. Tylko że do tego, aby ich spotkać, nie potrzeba nam budynku i obowiązków… W szkole i na studiach zmorą każdego były oceny, egzaminy, koła, wejściówki… Wpływały one na świadectwo, średnią, zadowolenie rodziców, stypendium, samopoczucie, ktoś nas oceniał. Dla niektórych celem było zakuć, zdać, zapomnieć; dla innych uzyskać wynik, który będzie przepustką do nagrody od rodziców. Dla prymusa wynik powyżej średniej to norma, dla renegata dobry wynik to potwarz. Ile osób, tyle motywacji.

W „dorosłym” życiu, w pracy, też jesteśmy oceniani. Mamy wyznaczone zadania i cele. W niektórych organizacjach przykłada się wystandaryzowaną miarkę, aby mieć rękę na pulsie i mierzyć posiadane kompetencje, zdiagnozować luki kompetencyjne i rozwijać niezbędne zasoby w kierunku zgodnym z rozwojem organizacji. Zarówno nasza gospodarka, jak i większość organizacji jest oparta na filozofii wzrostu. Musimy mieć wyższe PKB, wyższą sprzedaż od tej z zeszłego roku, moje kompetencje w zakresie np. komunikatywności mają być wyższe niż rok temu, chociaż o 0,01. W firmie, w której systemowi ocen podlega ponad 1000 pracowników, ważna jest prezentacja wyników, na których odnotowuje się wzrost kompetencji o X punktów. Jest to język, którym jak najbardziej należy mówić do Zarządu, bo najlepiej go znają i rozumieją. W firmie liczącej 100 osób, gdzie większość stanowisk nie jest powtarzalna, zagregowane dane, pomimo łatwej strawności, nie przekażą tego, co należy.

Pies i jego właściciel na spacerze mają średnio 3 nogi. Wniosek – statystyka zakrzywia rzeczywistość, a papier przyjmie wszystko. Te słowa, nieco gorzkie, wynikają z faktu, że analizowanie i interpretowanie danych statystycznych nie jest łatwą sprawą. Czasami, żeby stworzyć prawidłową interpretację wyników, która zamknie się w dwóch – trzech zdaniach, uwzględniając przy tym rekomendację, trzeba spędzić nad danymi kilkanaście godzin, oglądać je z różnych stron, zestawiać ze sobą, pytać – dlaczego? jak? po co? skąd? dokąd? Nie raz zdarzało się, że pierwsza, wielogodzinna analiza, z której byłam dumna, okazała się czubkiem góry lodowej, a pierwsze wyciągnięte wnioski wraz z zagłębieniem się w temat i strukturalizowaniem danych wywracały pierwotny pejzaż do góry nogami. Nie raz organizacja dzięki temu obrała inną strategię w jednym z obszarów zarządzania zasobami ludzkimi i zaoszczędziła sporo pieniędzy nie inwestując ich w jałowe pole.

Jeśli HR-y mają być partnerami biznesu, muszą używać danych liczbowych, które są dla biznesu zrozumiałe i logicznie racjonalne; trzeba tylko – lub aż – umieć nimi odpowiednio operować. W przypadku rozmów rozwojowych, warto jest przypomnieć sobie o krzywej normalnej, która jest odwzorowaniem większości zjawisk. Wyczytać z niej można, że prawie 70% populacji jest średnia/przeciętna, jedynie kilka procent jest wybitnych. Wybitnie szczupłych vs. wybitnie grubych, wybitnie leniwych vs. wybitnie pracowitych. Pracując w modelu kompetencyjnym lub go tworząc, warto pamiętać o tym, aby nie oczekiwać od wszystkich pracowników wybitności. Posiadanie samych wybitnych jednostek może skończyć się katastrofą…

Rozmowa rozwojowa, aby skutecznie pełniła swoją funkcję, powinna być częścią większego ekosystemu kompetencyjnego. Kompatybilnego i komplementarnego, czyli posiadającego wspólny mianownik i obecnego w różnych płaszczach życia pracownika w organizacji. Sama idea kompetencji jest niezwykle interesująca. Wiele się o tym pisze i mówi. Czy właściwie są owe kompetencje? Najprościej jest powiedzieć, że na kompetencje składają się: wiedza, umiejętności i postawa/wartości. Wiedza i umiejętności są najściślej powiązane ze stanowiskiem i wynikają bezpośrednio z zakresu obowiązków. Postawa jest nadrzędna, ponieważ to do niej zależy jakość i kierunek wykorzystania wiedzy i umiejętności. Z wymienionej triady, najtrudniej jest wpłynąć na zmianę postawy. Jest to proces mozolny i długotrwały. Na szczęście przywiązuje się do tego elementu coraz większa wagę.

Na ekosystem kompetencyjny składają się zarówno jednorazowe, jak i strategiczne zrywy w obszarach zarządzania zasobami ludzkimi takich jak: employer branding, planowanie zatrudnienia, rekrutacja i selekcja, zarządzanie wynikami (czyli tzw. oceny okresowe, w artykule celowo używam określenia ocena rozwojowa), system motywacyjny z uwzględnieniem płac, ścieżki rozwojowe, zarządzanie talentami z koncentracją na rozwoju przywództwa oraz planowaniu sukcesji, badanie rotacji czy zwiększanie retencji. Bez względu na to, jakiego obszaru dotyczy planowane przez HR działanie, najważniejsze jest to, aby podejść do niego projektowo, czyli SMARTnie. Pierwszym zadaniem jest określenie celów, które chcemy osiągnąć wprowadzając oceny rozwojowe. Cele te powinny być wypracowane wspólnie z biznesem, a nie wykreowane przez HR dla HR. HR-y są w firmie po to, aby wspierać osiąganie zamierzonych biznesowych celów, a nie dlatego, że wypada mieć HR i zarządzać kompetencjami w organizacji. Bez dialogu (nie mylić z monologiem) i zrozumienia potrzeb oraz oczekiwań klientów wewnętrznych, wprowadzenie jakichkolwiek, nowych, najwspanialszych, błyszczących i nagradzanych rozwiązań, dla ich odbiorców i użytkowników będzie papierologią stosowaną, którą trzeba odhaczyć. Jest to największa pułapka, w którą można wpaść na każdym etapie projektu HR-owego. Warto zaangażować zarówno Top Management, kierownictwo średniego szczebla, jak i pozostałych pracowników w budowanie systemu kompetencyjnego. Pozyskanie ich do projektu i pokazanie korzyści płynących dla każdego z interesariuszy jest trudne do przecenienia. Trzeba być przy nich i słuchać, co mówią i rozumieć, czego potrzebują, a czego chcą. Znajdowanie różnicy między realną potrzebą a chceniem jest bardzo ważne. Świetnym tego przykładem jest dieta dziecka, które przeważnie chce słodyczy i mogłoby żywić się tylko nimi, co nie znaczy, że tego potrzebuje. Co więcej, w dłuższej perspektywie takie odżywianie może mieć druzgocące skutki zdrowotne. Bądźmy mądrymi HR-owcami – rozdzielajmy i uświadamiajmy różnicę między „chcę” i „potrzebuję” w naszych organizacjach. Bądźmy wspierającymi HR-owcami – pielęgnujmy ekosystemy kompetencyjne zachęcające pracowników do bycia częścią organizacji, niech znają swoje cele i powody, dla których są ważni dla firmy. Sprawmy, aby polubili poniedziałki 🙂

W kolejnej odsłonie więcej informacji o tym, jak budować modele kompetencyjne, jak je wdrażać i pielęgnować.

Autor:

Tekst ukazał się 30.03.2016 roku na blogu GoldenLine.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *