Oceny rozwojowe vol. 2

System ocen okresowych pracowników. Brzmi dumnie… raczej groźnie. Większość osób podlegających ocenie i jej dokonującej traktuje ją jako biurokratyczną konieczność, coś, co trzeba odhaczyć, dostarczyć do HR-u i zapomnieć.

W HR-ach ktoś przeanalizuje dane albo i nie. Wyciągnie sensowne wnioski, albo i nie. Wyniki ocen będą miały wpływ na awans, podwyżkę, kierunek rozwoju… albo i nie.

Pracownicy nie lubią tego procesu, bez względu na to, jak świetnie jest przeprowadzony. Nawet jeśli w tworzenie Systemu Okresowych Ocen Pracowników zostaną zaangażowani kierownicy i pracownicy, a jego wdrażanie będzie poprzedzone świetnym szkoleniem, pierwszy blask i zachwyt nad tym narzędziem przeminie. W pierwszym roku ambasadorzy Ocen będą w stanie przekonać siebie i innych do tego, jakie one są potrzebne, jakie pomocne, jakie istotne dla rozwoju każdego pracownika i firmy. W drugim i każdym następnym roku będzie to zwykła konieczność. Trochę dlatego, że nadzieje w nich pokładane nie zostaną spełnione, trochę dlatego, że nie ma na to czasu, a trochę z innych licznych powodów. Ilość decyzji, które trzeba podjąć każdego dnia, natłok obowiązków i wszechobecne wskaźniki powodują frustrację i przemęczenie. Pracownicy są przeciążeni ilością informacji, które do nich spływają. Poza wykonywaniem swojej pracy, są zaznajamiani z niezliczonymi procesami, procedurami i politykami.

Drogi czytelniku, zanim przystąpisz do wdrażania lub odświeżania SOOP zastanów się, jaki cel chcesz osiągnąć. Gdy odpowiesz sobie na to najważniejsze pytanie, posypią się za nim lawiną kolejne: o narzędzia, metody, terminy, zasoby… Pamiętaj o tym, aby nie stracić z oczy celu, jaki przyświeca SOOP. Czy mają one służyć analizie posiadanych kompetencji na pokładzie firmy (jest to szczególnie wskazane w przełomowych momentach życia organizacji)? Czy mają być okazją do szczerych rozmów przełożonego z podwładnym? Czy mają być podstawą do udzielenia kary lub przyznania nagrody? Czy mają być źródłem informacji dla przełożonych o podwładnych? Czy raczej źródłem informacji dla pracownika o lukach kompetencyjnych? A może podsumowaniem osiągnięć dokonanych na przestrzeni ostatnich 12 miesięcy?

Przeanalizujmy powyższe przykłady celów Ocen. Wydają się być zgodne i pragmatyczne. Jest to mylny wniosek, ponieważ jeśli wyniki Ocen mają bezpośrednio wpływać na uzyskanie kary/nagrody, poziom ich rzetelności i trafności może pozostawiać sporo do życzenia. Nie dowiemy się, jaki jest prawdziwy poziom kompetencji, jakie są realne luki i wątpliwa wydaje się być szczerość w rozmowie przełożonego z podwładnym w obliczu zewnętrznych motywatorów. Skoro przełożony potrzebuje formalnych narzędzi do odkrycia mocnych i słabych stron pracownika i nie potrafi pokierować jego rozwojem tak, aby wypełniać luki kompetencyjne, to czy jest odpowiednia osobą na odpowiednim miejscu?

Z pewnością idea podsumowania rocznego będzie sprzyjała Ocenie. Czy aby na pewno? Informacja zwrotna powinna odbywać się w możliwie krótkim odstępie czasu od sytuacji „X”, która jest omawiana. Jest ważna tu i teraz. Za kilka miesięcy, o ile nie tygodni, zdarzy się tak wiele, że owa sytuacja „X” wyblaknie, stanie się mniej istotna od spraw bieżących, zostanie przykryta innymi sukcesami i porażkami. Szybki feedback zwiększa jego skuteczność z uwagi na zaangażowanie emocjonalne i świeżość sytuacji. Sięganie w czasie Ocen do sytuacji sprzed 9 miesięcy jest dość karkołomne także z uwagi na to, że w rzeczywistości jesteśmy w stanie rzetelnie ocenić jedynie ostatnie kilka miesięcy i często pomimo założenia rocznych ocen, faktycznie koncentrujemy się na kilku ostatnich tygodniach. Co więcej, automatycznie w trakcie przygotowywania się do Ocen chcemy zaprezentować się jak najlepiej i koncentrujemy się na sukcesach. Niechętnie przyznajemy się do porażek i jeszcze mniej chętnie je analizujemy, bo jak tu powiedzieć przełożonemu, że zrobiło się błąd, skoro można przez to stracić premię, awans, szkolenie czy miejsce parkingowe. W ten sposób pozbawieni jesteśmy, jako osoby podlegające ocenie, tego elementu informacji zwrotnej, który daje bardzo dużo – analizy rzeczywistych (a nie politycznie poprawnych) obszarów do rozwoju.

Czy w takim razie przeprowadzać Rozmowy Rozwojowe? Tak, tylko w odpowiedniej formie, uwzględniającej kulturę organizacji i profil działalności. Pomocnymi narzędziami są profile, modele i księgi kompetencji. Profil zawiera informacje o tym, jakie kompetencje są potrzebne na danym stanowisku (profil kompetencyjny może stanowić integralną część opisu/profilu stanowiska). Model kompetencyjny to wyższy poziom ogólności, opisujący postawy i zachowania oczekiwane od wszystkich pracowników. Model powinien korespondować z Wartościami firmy oraz jej Misją. Księga jest to zbiór zdefiniowanych kompetencji, które posiadają opisane wskaźniki i skalę. Warto podzielić kompetencje macierzowo, czyli z uwagi na rodzaj kompetencji (np. społeczne, menadżerskie) i stanowisko (np. sprzedażowe, programistyczne), dzięki temu będziemy mieć jasność, jakie stanowiska (nie osoby) powinny mieć które kompetencje. Kompetencjom można przyporządkować konkretne behawioralne zachowania zróżnicowane skalą i opisywać każdy poziom skali danym zachowaniem. Trzeba przy tym zachować odpowiedni poziom ogólności, aby każdy pracownik mógł odnieść go do siebie. Stwarza to zagrożenie w postaci interpretacji opisu w sposób niezgodny z intencją autora. Innym sposobem jest stworzenie opisów skrajnych zachowań w obrębie danej kompetencji, przykładowo:

Kompetencja: Nastawienie na obsługę klienta

Definicja: Wykazuje zaangażowanie w spełnianiu oczekiwań i wymogów klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Pozyskuje informacje od klientów i wykorzystuje je do ulepszenia produktów i usług. Ma na uwadze klientów we wszystkich działaniach biznesowych. Tworzy i utrzymuje efektywne relacje z klientami.

Najwyższy poziom: Bada i rozumie aktualny poziom satysfakcji klienta oraz ustanawia cele z myślą o stałej poprawie tego poziomu. Dąży do regularnego pozyskiwania wkładu i informacji zwrotnej od klientów. Odpowiada na zapytania klientów szybko i rzetelnie.

Najniższy poziom: Lekceważy oczekiwania i życzenia klientów. Nie buduje i nie utrzymuje długotrwałych relacji, koncentruje się na krótkotrwałych celach. Nie doskonali usług i produktów, biorąc pod uwagę potrzeby rynku. Podchodzi sztampowo do klientów, nie dopasowuje usług i produktów do ich indywidualnych potrzeb. Wymaga kontroli w zakresie reakcji na zapytania klientów.

W HR-owym świecie co raz częściej i odważniej mówi się o odchodzeniu od kompetencyjnego modelu zarządzania na rzecz zarządzania przez cele, zdrowego przywództwa, pracy projektowej i polepszenia komunikacji z uwzględnieniem coachingu. Roczne cele ustalane w czasie SOOP w ciągu 365 dni mogą kilkakrotnie ulegać dezaktualizacji. Świat zmienia się w zawrotnym tempie, nasze dziś jest przeszłością, a jutro determinuje teraźniejszość. VUCA (skrót od słów Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, czyli zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność,) przestaje być hasłem, o którym czytamy z zaciekawieniem, a staje się rzeczywistością. Ten termin ukuty na potrzebę opisania rzeczywistości działań wojennych doskonale pasuje do biznesowych realiów, gdzie podejmujemy decyzje w oparciu o niepełne dane, a wartość danych analitycznych obniża się na rzecz działania. Tu przypominają się słowa zasłyszane na szkoleniu prowadzonym przez tristana tresar (pisownia z małych liter przyjęta przez trenera), że strategia jest dla amatorów, wdrażanie/egzekucja jest dla profesjonalistów. Odnosi się to także do Ocen Okresowych. Wyzwaniem nie jest stworzyć system zgodny ze sztuką, sztuką jest stworzyć system dla ludzi, taki który będzie wspierał ich rozwój indywidualny i rozwój biznesu. Upraszajmy to, co się da. Niech Rozmowy Rozwojowe będą częścią kultury organizacji, opartej ozaangażowanie pracowników i cedowanie na nichodpowiedzialności za siebie i firmę, budowane w oparciutransparentność i komunikację. Zaangażowanie jest pochodną przywództwa, dlatego stawiajmy na nie. Nie budujmy modeli kompetencyjnych składających się kilkunastu pozycji, skoncentrujmy się na tych 3-5 najważniejszych, bo nie ilość a jakość jest tu istotą. Upraszczajmy.

Autor:

Tekst ukazał się 25.04.2016 roku na blogu GoldenLine.

One Comment

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *