Zwinne zarządzanie – artykuł Joli Spodzieja dla czasopisma Personel Plus (04/2017)

Pisząc o innowacyjności, posłużę się przykładem międzynarodowej firmy, której daleko do korporacji. Holenderska spółka z lekką strukturą, mająca niecałą dekadę, której załoga w czterech krajach liczy blisko 100 osób. Dział R&D znajduje się w Polsce i składa się z deweloperów.

Kultura organizacyjna w Travactory jest bardzo otwarta, transparentna i nastawiona na współpracę w każdym aspekcie. Organizacja nie ma określonej definicji innowacyjności, co jest dobrym rozwiązaniem przy tej strukturze i kulturze. Pracownicy generują pomysły we wszelkich aspektach funkcjonowania organizacji, od biznesowych obszarów bezpośrednio przynoszących wymierne korzyści, przez proponowanie nowych rozwiązań technologicznych, po napisanie „na kolanie” aplikacji, która będzie służyła do losowego generowania par mających wziąć udział w turnieju piłkarzyków. Każdy przejaw innowacji jest mile widziany. Oczywiście nie każdy jest realizowany, co nie znaczy, że nie może być wyzwalaczem dla innego pomysłu. Zarządzający firmą wręcz oczekuje od pracowników, aby inicjowali pomysły, angażowali się w organizację i tworzyli jej przyszłość, biorąc na siebie współodpowiedzialność tak za sukcesy, jak i nieudane próby.

Ideą firmy od samego początku było optymalizowanie procesów przez wykorzystanie technologii. Na tym została zbudowana jej przewaga konkurencyjna – na rozwoju produktu zarówno w aspekcie dodawania nowych funkcjonalności, jak i podążania za nowymi rozwiązaniami, które sprawią, że będzie „lżejszy” i konkurencyjny pod względem architektury. Dzięki temu staje się przyjaźniejszy dla użytkownika z uwagi na szybkość czy trafność wyszukiwania treści. Bez otwartości na pomysły pracowników i bez synergii płynącej z pracy zespołowej sukces jest nieosiągalny. Dlatego innowacyjność oraz realny wpływ na produkt i rozwój firmy są jednymi z EVP (ang. employer value proposition) Travactory. Są jej DNA. Nie funkcjonuje tu system, który nagradza innowacyjność wprost, tj. za wdrożenie pomysłu nie otrzymuje się nagrody z półki numer „1” czy „2”. Nie niszczy wewnętrznej motywacji pracowników, by przez nagrody zewnętrzne ją ubezwłasnowolniać i oswajać. To, że pomysł przeradza się w rzeczywistość i można doświadczyć jego skuteczności, wywołuje dumę z tego, co się zrobiło. Jest to wyróżnienie, które pobudza do kolejnych innowacji.

Dotarcie do punktu, w którym pracownicy generują rozwiązania i się nimi dzielą, wymagało stworzenia miejsca przyzwalającego na popełnianie błędów i wyciąganie z nich wniosków, gdzie współpraca i otwarta komunikacja unoszą się nad klawiaturami. Kluczowe w tworzeniu takiego ekosystemu było dobranie odpowiedniego zespołu, na czele którego stoi lider, czyli odpowiedni człowiek na odpowiednim miejscu, który tchnął świeży powiew innowacji w umysły i serca zespołu.

Na co dzień w Travactory pracujemy w małych zespołach, odpowiedzialnych za konkretne projekty, których członkowie wymieniają się pomysłami, problemami i sposobami ich rozwiązania. Spotykamy się regularnie w grupach poświęconych określonemi obszarowi, np. danej technologii. Innowacja rodzi się właśnie tam, jak i w trakcie meczu piłkarzyków czy podczas parzenia porannej kawy. Gdy innowacja zostanie zoperacjonalizowana, nazwana i opisana, wowczas zostaje przedstawiona osobie decyzyjnej. Zanim tam trafi, jest wewnętrznie omawiana celem doszlifowania i przygotowania argumentacji popierającej jej wdrożenie. Z uwagi na płaską strukturę pomysły szybko trafiają do odpowiedniej osoby. Zdarza się, że zanim proces dojdzie do akceptacji, trzeba najpierw wyedukować decydenta w obszarze, którego dotyka innowacja.

Otwartość na siebie, szacunek i zdrowy krytycyzm są fundamentami, które od lat umacniamy i na których budujemy organizację uczącą się. Pamiętamy przy tym o przepływie informacji i zarządzaniu wiedzą. Wspierają nas w tym narzędzia dostarczane przez Atlassian. W innowacyjności nie zawsze chodzi o to, aby ponownie wymyślać koło. Czasami wystarczy inaczej na nie spojrzeć i zastosować je na nowo.

Autor:


 

Artykuł pojawił się w czasopiśmie Personel Plus, numer 4(113)/2017

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *